Iedere manager wordt verandermanager

‘Wat is de richting waarin verandermanagement in Nederland zou moeten/zal veranderen?’ De vraag kwam onlangs uitgebreid aan de orde tijdens het  Jaarcongres Verandermanagement . Eén ding kwam duidelijk naar voren. Gedrag is dé zwakke schakel tussen plannen en resultaat. Elke verandering begint bij jezelf, of - zoals Paul Kloosterboer van Cordes het verwoordde: ‘Het is geen wij/zij-spelletje.’
verandermanagement.jpg Het succes van veranderen hangt af van mensen, is ook wat Léon de Caluwé betoogt. Eerst schetst De Caluwé even kort zijn kleurentheorie, waardoor het duidelijk wordt dat iedereen anders naar verandering kijkt. En daar moet je rekening mee houden. Want individuele verandering is noodzakelijk voor organisatieverandering.
Wat gebeurt er als mensen veranderen?

Er zijn zes fasen, aldus De Caluwé. Hij schetst daarbij het voorbeeld van iemand die toch eens wat aan sport wil gaan doen:

  1. precontemplatie (het zeurt in je hoofd);
  2. contemplatie (je zegt nu ga ik het doen);
  3. de voorbereiding (het abonnement op de sportschool is afgesloten, de tas is ingepakt);
  4. de actie;
  5. het onderhoud (dit is de moeilijkste fase), en ten slotte
  6. de beëindiging.
Vervolgens gaat De Caluwé in op de leercurve van mensen bij veranderingen. Er is altijd een terugval. Zogenaamde ‘boosters’ helpen daar niet tegen, ze stellen de terugval alleen maar uit. Na de terugval begint vervolgens het verinnerlijken.

Ethisch veranderen
Veranderen is niet de uitzondering, maar de regel, aldus Rob van Es. Organisaties zijn voordurend met verandering bezig. Al sinds de jaren zestig noemen we dit interne integratie en externe adaptie. Veranderen hoeft niet per se progressief te zijn. Het kan heel goed conservatief of reactionair zijn. Meebewegen om vooraan te blijven staan. Volgens Van Es is verandermanagement dan ook een gewoon onderdeel van de portfolio van een goed manager. Maar hoe zit het met maatschappelijk verantwoord veranderen? Daarvoor schetst Van Es vier voorwaarden:

  1. ontwikkel zelfkennis als organisatie;
  2. ontwikkel zelfkennis als leidinggevende;
  3. wordt vaardig in expliciete morele besluitvorming;
  4. committeer je aan je eigen waarden.
Bedenk dat er in de organisatie niet alleen een bovenstroom (rationeel, bewust, directief) is, maar ook een onderstroom (emotioneel, onbewust, associatief). Benoem die werking en praat erover. Cruciaal is het voorleven. Het goede voorbeeld geven.
En leer morele besluiten nemen! We sturen organisaties op de moraliteit die we de eerste acht jaar van ons leven thuis hebben meegekregen! Dus ontwikkel je vaardigheden.

De praktijk: Philips Vitrite
Imro Wong en Eric Blommers van Philips Vitrite hebben na een paar heel moeilijke jaren de kloof tussen theorie en praktijk weten te overbruggen. Nadat de massaproductie van gloeilampen op zijn einde liep, zagen Wong en Blommers nog wel een toekomst in het bedrijf: er was een goed plan, goede mensen, goede machines en een gebouw. Toch lukte het niet om de zaak weer vlot te trekken.

Uiteindelijk bleek duidelijk dat gedrag de zwakke schakel is tussen plannen en resultaat. ‘Na vijftien jaar leiding geven aan afbouw, ga je een bepaald gedrag vertonen. Daar werden we ons toen bewust van.’ Elke verandering begint bij jezelf, dus het moest anders: positief leidinggeven, bij je sterkte blijven en aan de mensen vragen om zich te gedragen zoals thuis (waarbij ze ook zelf het goede doen, zonder externe aansturing). De mensen maken het succes! De leiding is voor honderd procent achter de mensen gaan staan. Soms met een klein beetje burgerlijke ongehoorzaamheid naar het hoofdkantoor. Er zijn veertig bottom-up verbeterprojecten geweest om de eigen werkomgeving in te richten. En zo heeft het bedrijf zichzelf hervonden. Inmiddels maakt het sinds 2010 zelfs weer winst!

Nooit meer veranderen
Wim Schreuders van de nieuwe Voedsel en Warenautoriteit is een praktijkman. Ook hij betoogt dat het allereerst gaat om het managen van je eigen gedragsverandering. Dus niet ‘zij doen het niet goed, maar het is mij niet gelukt om ze zover te krijgen’.

Schreuders zegt zelfs: ‘Stop met veranderen en stop ook met cultuur veranderen. Maar ga het beter doen: maak samen een droom en realiseer die met passie!’ Het gaat om het managen van de inhoud: ‘ben je ervan’. Als manager moet je hard sturderen op de inhoud en zorgen dat je medewerkers ook in jou geloven. En ook hier weer: mensen doen niet wat je zegt, maar wat je doet.

Dagvoorzitter Tiggelaar gaf daar de volgende draai aan: ‘Ik kom zoveel managers tegen, die willen omhoog. Ze weten niet wát ze gaan doen, maar ze willen leiding geven. Volgens Schreuders moeten ze niet omhoog, maar juist omlaag kijken. Naar de inhoud. Bén je ervan. De vraag is dus: moet je dan wel managers hebben die academisch geschoold zijn?’

Verwaarloosde organisaties
Hoe kan het dat sommige organisaties niet meer voor- of achteruit te krijgen zijn? Dat medewerkers geen enkele verantwoordelijkheid nemen, dat elke nieuwe leidinggevende gewantrouwd wordt en dat mensen zich ‘raar’ gaan gedragen? Volgens Joost van Kampen komt dit door verwaarlozing. ‘Een verwaarloosde organisatie is een organisatie waar het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding van de organisatieontwikkeling.’

Management draait - net als het opvoeden van kinderen - om structuur en aandacht. De leiding moet verantwoordelijkheid nemen en mensen aanspreken op gedrag.  Verwaarlozing is volgens Van Kampen schadelijker dan intimidatie en het is lastig op te sporen. The neglect of neglect. ‘Het is altijd erger dan je denkt en het is altijd dichterbij dan je denkt.’

Veranderend leiderschap
‘Wat het meest veranderd is, is de verandering zelf (Hamel)', citeert Lenette Schuijt. De aard van het veranderen is anders, de veranderingen komen te snel om nog op de klassieke manier aan te pakken. Verandermanagement hoort in het bedrijf, op ieder niveau. We gaan naar beweeglijke organisaties die permanent leren. Een beweeglijke organisatie kenmerkt zich door een platte teamstructuur, nauw contact met klanten (co-creatie), zelfstandigheid, een vrije stroom informatie en kennis, en horizontale feedback en beoordeling. Leren en falen gaan samen (stralend falen!). Leiderschap gaat over het ‘waartoe’ van je werk. En om ook met een citaat te eindigen: ‘Be the change you wish to see in the World' (Ghandi).
*
Tekst: Anja Jalink
*
Ga voor een videoverslag en de presentatie naar de website van het Jaarcongres Verandermanagement