Managementlessen uit China

De huidige generatie Chinese topondernemers lijkt een eigen stijl te praktiseren voor het runnen van ondernemingen.

Geen radicaal nieuwe aanpakken – zij zijn gewoon goed in de dingen waarin ook wij goed zullen moeten zijn, willen we blijven meekomen. China is misschien een onwaarschijnlijke kandidaat als gidsland op het gebied van fris, eigentijds managementdenken. China’s staatondernemingen zijn merendeels gereguleerde giganten. Het land heeft nog nooit een wereldbedrijf à la Samsung of Philips voortgebracht. En Chinese zakenmensen hebben een grotere reputatie als lui die hun persoonlijke rijkdom weten te vergroten dan als managementvernieuwers. En toch, zeggen Thomas Hout en Davis Michael (Boston Consulting Group), komen er momenteel meer managementlessen uit China dan uit andere landen. Daarbij wordt niet gepionierd met radicaal nieuwe aanpakken, zoals Toyota ooit met TQM en lean deed. China excelleert in kwaliteiten die ook westerse ondernemingen tegenwoordig zullen moeten hebben: reactievermogen, improvisatie, flexibiliteit en snelheid.

Wat de Chinese ondernemingen goed doen

Chinese ondernemingen hebben de afgelopen dertig jaar geleerd om te overleven en te managen in een turbulent ecosysteem – met snel veranderende markten – dat zich in een duizelingwekkend tempo heeft ontwikkeld. Zo’n omgeving dwingt tot losjes gestructureerde managementsystemen die nieuwe informatie snel kunnen verwerken, met managers die onafhankelijk kunnen handelen. Het heeft gemaakt dat de meeste Chinese ondernemingen veel wendbaarder zijn dan westerse bedrijven. Hout en Michael hebben vijf jaar lang 30 grote private Chinese ondernemingen bestudeerd. De meeste blijken een handelsmentaliteit te hebben waarbij een hoge asset turnover en goede timing worden geprefereerd boven perfectie. Ook is er een confuciaanse voorkeur voor eenvoudige organisatiestructuren waarbij iedereen aan de top rapporteert. Verder hebben deze ondernemingen een grote afkeer van te veel schulden en zijn ze er erg goed in om zaken te doen met de verschillende niveaus van de machtige Chinese staat –die in essentie nog steeds een communistische dictatuur is en nog heel lang zal zijn. De beste van deze ondernemingen hebben nog wat extra’s: hoge aspiraties en veel bereidheid om te experimenteren met radicaal andere managementtechnieken en –praktijken.

Managementlessen van de beste Chinese ondernemingen

• Organisaties hebben een eenvoudige structuur

Chinese topmanagers staan erom bekend dat ze een sterke greep op hun organisatie hebben. Minder bekend is dat ze tegelijkertijd sterk decentraliseren. Daardoor kan de organisatie snel reageren op marktverschuivingen en snel nieuwe businesslijnen toevoegen. Om in China succesvol te zijn zul je je snel moeten kunnen aanpassen, ook aan de verschillende snelheden waarmee de Chinese provincies zich ontwikkelen en aan de (vaak doorslaggevende) macht van lokale partijfunctionarissen. Ondernemingen geven hun businessunits vrijwel volledige autonomie.

• Waardeproposities worden lokaal aangepast

Het grootste deel van China is nog in ontwikkeling, wat betekent dat er veel onervaren klanten, ondergekapitaliseerde ondernemingen, onbekende merken en unieke lokale zakelijke gewoonten en tradities zijn. Wat bijvoorbeeld als kwaliteit wordt gezien, weerspiegelt lokale behoeften. Zo betalen veel Chinese bouwbedrijven meer voor cement dat snel droogt en in vrieskou kan worden gestort dan voor cement dat 50 in plaats van 30 jaar meegaat. Duurzaamheid is geen issue als je bovenal snel wilt bouwen.

• Producten worden supersnel ontwikkeld

Dit is een van de redenen dat China in no time de wereldwijde zonnepaneelbusiness is gaan domineren. Goodbaby, marktleider in kinderwagens en autozitjes, introduceert elk kwartaal gemiddeld 100 nieuwe producten. KFC China introduceert jaarlijks meer nieuwe producten dan KFC U.S.A. – omdat de lokale variaties in smaakvoorkeuren dat vereisen. Chinese ondernemingen zijn vooralsnog minder bedreven in upstream industriële competenties als technologiecreatie, design, materialenselectie, kennis over klanten en marketing-knowhow.

• Handig gebruik van niet-marktstrategieën

Dat wil zeggen: relaties ontwikkelen met functionarissen van overheids- en andere instanties. Chinese executives hebben uitstekende banden met de partijbobo’s. In China heb je om iets voor elkaar te krijgen meer partners nodig dan waar dan ook ter wereld. Bron: Thomas Hout en David Michael in Harvard Business Review, september 2014